Zaaien in coöperatief vertrouwen
Prelude
Op 7 juni 1990 wordt Rabobank grootaandeelhouder van Interpolis. Vanuit de Interpolis-organisatie wordt hier een kans gezien. Er kan immers beter verkocht worden via de op dat moment 750 lokale banken. Vanuit die banken is tegelijkertijd behoorlijke kritiek te beluisteren op de performance van Interpolis. Het zijn twee perspectieven die mijlenver uiteen lijken te liggen. Wat is er nodig om deze partijen bij elkaar te laten komen? Rabobank plaatst een eigen voorzitter aan het stuur met de uitdagende opdracht om het bedrijf ingrijpend te verbeteren. En zo geschiedde het: in 1993 gaat het veranderteam in nauwe samenwerking met de directie deze uitdaging aan met het programma Vast & Zeker. Zij zoeken naar een manier om niet alleen te reorganiseren en te saneren, maar vooral ook om nieuwe perspectieven aan te boren. Ze willen de conventies doorbreken van de traditionele verzekeringsbedrijfstak die werkt op basis van controle, controle en nog eens controle. Ze willen Interpolis als verzekeringscoöperatie teruggeven aan de klant door te werken vanuit onderling vertrouwen. Ze zoeken naar een manier om dit tastbaar te maken. De afstand tot de klant is op dat moment enorm groot. De meest schrijnende voorbeelden daarvan zijn zichtbaar in de schadeafhandeling die wordt gedomineerd door afstand, schriftelijke communicatie en een opeenstapeling van regels. Wanneer een klant bijvoorbeeld belt om melding te maken van een beschadigde ski, kan het voorkomen dat hij pas na lang wikken en wegen van de verzekeraar via de tussenpersoon wordt verzocht om de ski eens op sturen als bewijsmateriaal ... Interpolis heeft als resultaat een kelder vol klanteigendommen, maar belangrijker is nog dat zijn relatie met de buitenwereld zodoende gebaseerd is op steeds verder groeiend wantrouwen.
Stap voor stap worden processen ontwikkeld en verbeterd. Interpolis zoekt naar mogelijkheden om de kernwaarde ‘glashelder’ tastbaar te maken voor zijn klanten. Er volgt een systematische en grondige aanpak die bijdraagt aan een organisatietransformatie. Eind jaren negentig wordt een manier uitgedacht om vertrouwen voor de klanten tastbaar te maken. Onder het motto ‘Laat de bonnetjes maar thuis, wij geloven u zo ook wel’ worden reguliere schades uitbetaald op basis van het verhaal van de klant en dit gebeurt meteen, nog tijdens het telefoongesprek! Het begint met vijf mensen aan de telefoon bij Interpolis en een aantal Rabobank-kantoren, maar het worden er al snel meer. Dit is echt gedurfd en ongekend. Er is geen spijkerharde businesscase, maar wel een onwankelbaar geloof in glasheldere principes. De schadecorrespondenten verklaren Interpolis voor gek en verwachten dat dit zal uitlopen op verliezen. Interpolis houdt er rekening mee dat er meer claims zullen komen, maar het bedrijf denkt ook heel erg veel arbeidsuren te besparen bij Interpolis en Rabobank en door directe klantservice schadebedragen te kunnen verlagen. Daarnaast is het een principiële overtuiging, dus gaan ze ervoor.
Maar wat gebeurt er dán? Door vertrouwen te geven, komt het vertrouwen terug! Klanten voelen zich meer verantwoordelijk en gooien hun bonnetjes niet meer over de schutting om te zien wat er wordt betaald. Ze stoppen met het vertellen van verhalen waarvan ze denken dat de verzekeraar ze wil horen en proberen het gewoon eens met de waarheid. Ze censureren zelf hun onterechte declaraties en ze claimen zelfs minder! Vertrouwen en verantwoordelijkheid gaan hier dus hand in hand. Wat valt er nog meer te leren van deze glasheldere briljant?
In de jaren vijftig en zestig van de 20ste eeuw ontstaan er in het maatschappelijk middenveld allerlei coöperatieve samenwerkingsverbanden. Uit welbegrepen eigenbelang weten deze organisaties in onderlinge saamhorigheid zaken te realiseren die ze alleen niet voor elkaar krijgen. Zo ontstaan ook de boerenstandsorganisaties. Hierin wordt volgens het coöperatieve gedachtegoed veel samengewerkt op het gebied van in- en verkoop en in het organiseren van veilingen. Deze boerenstandsorganisaties richten naast hun eigen waarborgmaatschappijen een pensioenfonds op. In 1969 fuseren de vier waarborgmaatschappijen, de boerenstandsorganisaties en het levensverzekeringsbedrijf tot N.V. Interpolis. Al snel volgen fusies, met Hagelunie (in 1972), met Twaalf Gewesten (in 1985) en met Sterpolis (in 1993), die steeds verdere verbreding betekenen in de productportefeuille. In 1990 wordt Interpolis onderdeel van de Rabobank. En in 2006 volgt een fusie met Achmea waar Rabobank dan aandeelhouder van wordt. Achmea is Europa’s grootste zorgverzekeraar en marktleider in Nederland met zorg-, schade-, pensioen-, levens- en inkomensverzekeringsproducten.
In 1992 staat Interpolis er financieel nog niet goed op. De Rabobank is ontevreden over de samenwerking en de cijfers liegen er niet om. De uitdaging waar Interpolis voor staat is om binnen een halfjaar aantoonbaar te maken dat een duurzaam positief resultaat haalbaar is én om binnen twee jaar daadwerkelijk zwarte cijfers te realiseren. De ambitie is torenhoog: kostenreductie in de keten met 30% tot 50%, schadelast met 10% omlaag en substantieel hogere tevredenheid van banken, eindklanten en medewerkers. Dit vraagt om meer dan incrementeel verbeteren. Om te komen tot een verzekeraar die de klant echt gaat helpen vanuit de coöperatieve grondslag wordt in nauwe samenwerking met de lokale Rabobanken en Rabobank Nederland een fundamentele herinrichting van de bedrijfsprocessen en -systemen ontwikkeld.
Visie en positionering
De glasheldere verzekeraar
• Wij zijn een gemeenschap van betrokken mensen waarbij de klant zich goed verzekerd weet. Vanuit een coöperatief gedachtegoed is onze groep klantgedrven en resultaatgericht.
• Interpolis en rabobank delen een coöperatieve grondslag: Samen staan we sterker
• Interpolis doorbrak als eerste de conventies in de verzekeringswereld die transparantie in de weg stonden
De meest vertrouwde verzekeraar
• Onze klanten voelen zich begrepen en ervaren dat ze ons kunnen vertrouwens. We bieden helder inzicht in risico's en de maatregelen die ze kunnen treffen.
• Inleven
• Vernieuwen
• Waarmaken
• Open
• Duidelijk
• Vertrouwen
• Echt contact en glashedlere verbinding
• Vakmanschap, verbeteren en verbinden (gedeeld in Achmea)
• We doen wat we beloven (afspraak is afspraak) en we zijn open en eerlijk: klanten weten precies waar ze aan toe zijn (geen verrassingen achteraf)
Het businessmodel
• Op basis van inzicht in mijn situatie, ben ik verzekerd voor de risico's die ervoor mij toe doen
• Glashelder inzicht in mijn situatie (ook consequenties). In één keer goed en alleen wat ertoe doet. En laat de bonnetjes maar thuis
• Ik voel me begrepen en veilig, ik word vertrouwd en voel me dus ook meer verantwoordelijk
• De beste koop voor een A-merk en pakketkorting bij meerdere producten
• Ik kan concreet en eenvoudig een rol spelen in het beheersen van mijn risico (zelf dragen, preventie)
• Ik heb inzicht in mijn risico's en heb een weloverwogen afweging gemaatk wat te verzekeren
• Distributieaandeel van 90% - 100% bij Rabobank, marktleider in bankieren en grootstse intermediair in Nederland
• Interpolis is marktleider in schadeerzekeringen (marktaandel particuliere schade zo'n 14%), sterk in leven en actief in zorg-, pensioen- en inkomensverzekeringen
• Schade: Univé en Centraal Beheer op merkkracht en loyaliteit
• Verder de andere verzekeringsbedrijven in het betreffenede productaanbod
• Leden van de Rabobank, particulieren en bedrijven
• Ik neem verantwoordelijkheid voor het omgaan met mijn risico's en die van mijn naasten, als ik ondersteuning krijg van een partij die mij vertrouwt zoals ik hem wil vertrouwen
• Slim vertrouwen is doorvertaald in de operatie 'Laat de bonnetjes maar thuis', met steekproefsgewijze controle actheraf. Bij misbruik van het systeem komt klant direct op de zwarte lijst.
• 7S-model: Structuure, staf, systemen, sleutelvaardigheden, stijl, strategie, samenbindende waarden
• Slim vertrouwen is doorvertaald in de operatie 'Laat de bonnetjes maar thuis', met steekproefsgewijze controle actheraf. Bij misbruik van het systeem komt klant direct op de zwarte lijst.
• 7S-model: Structuure, staf, systemen, sleutelvaardigheden, stijl, strategie, samenbindende waarden
• Focus ligt op een goede oplossing voor de klant door de 'mannetj's'van Initerpolis en niet op minimaliseren van de kosten
• Focus ligt op een goede oplossing voor de klant door de 'mannetj's'van Initerpolis en niet op minimaliseren van de kosten
• Reclame-uitingen laten ervaren wat glashelder is en hoe het werkt, en wat het gedeelde belang is van preventie en snelle schadeafhandeling
• Ervaringen en storytelling als sleutel voor het verspreiden van vertrouwen
• Reclame-uitingen laten ervaren wat glashelder is en hoe het werkt, en wat het gedeelde belang is van preventie en snelle schadeafhandeling
• Ervaringen en storytelling als sleutel voor het verspreiden van vertrouwen
• Wij geven onvoorwaardelijk vertrouwen vooraf. We gaan geen discussie aan met de klant
• Oplossingsgericht en positief (geen angst of doemscenario's)
• We zijn in onze communicatie open, duidelijk en emphatisch
• Naast verzekeringsoplossingen, bevat elke propositie, waar mogelijk, diensten en services met betrekking tot risico, inzicht en preventie
• Wij geven onvoorwaardelijk vertrouwen vooraf. We gaan geen discussie aan met de klant
• Oplossingsgericht en positief (geen angst of doemscenario's)
• We zijn in onze communicatie open, duidelijk en emphatisch
• Naast verzekeringsoplossingen, bevat elke propositie, waar mogelijk, diensten en services met betrekking tot risico, inzicht en preventie
Waarde
• Hoge reputatiescore (top 3 samen met Centraal Beheer en Univé en vaak #1 onder de grote verzekeraars en merkmetingen in schadeverzekeringen)
• Hoge cross-sellingratio's en loyaliteit
• Relatief minder claims, mensen nemen eigen verantwoordelijkheid in gedrag wanneer vertrouwen gegeven wordt in plaats van wantrouwen
• Medewerkers geselecteerd vanuit vertrouwenscultuur en glashelder. Dit resulteert in dienstbare mensen die elkaar versterken en vertrouwen verspreiden; en tegelijkertijd de organisatie scherp houden en uitdagen op wederzijds vertrouwens
• Bijdrage aan het herstel in vertrouwen in de jaren ’90
• Mensen steunen in de continuïteit van hun werk en leven, d.m.v. preventie, risico’s delen
en reparatie
• Hits: 445.000, positief oordeel eerste 25: 80%
• Awards: Nationale VertrouwensAwards 2011, Interpolis is verkozen tot meest vertrouwde verzekeraar, Beste merk in de categorie verzekeringsmerken in European Trusted Brandsonderzoek (2012, Reader’s Digest. Deze titel werd 5x eerder behaald), Nederlandse bedrijfsbestuurders sluiten bij voorkeur hun verzekeringen af bij Interpolis (MT Finance 2012), #2 in de Social Media Insurance Monitor (ITDS)
Wat kunnen we leren van deze glasheldere verzekeraar? Wat zijn de inzichten die je mee kunt nemen voor je eigen organisatie?
• Alles of niets. Vertrouwen geven kun je niet half, het is alles of niets. Dus maak keuzes zoals ‘alleen verzekeren wat er echt toe doet’. Blijf trouw aan de cultuur en het gedachtegoed, ook wanneer dit op de korte termijn druk oplevert. Weet jij wat de ankerpunten van je bedrijf zijn? Waar mag en ga je nooit aan tornen?
• Doorvertalen. Vertrouwen is essentieel voor het succes van Interpolis. Maar er is meer nodig, het gaat ook over een vlijmscherpe propositie, een helder distributieconcept, proces- en systeemintegratie en STP-processen. Blijf bij je wortels. In dit geval blijf bij de oorsprong van de coöperatie. Dit is overigens niet eenvoudig en de verleidingen zijn behoorlijk, houd jezelf en elkaar dan ook scherp hierop. Je kunt wortels wel vernieuwen maar je moet ze niet verloochenen.
• Denk om het hoekje. Bijvoorbeeld in het aantoonbaar maken van je abstracte visie in echte verhalen. Zoals Interpolis heeft gedaan toen het bedacht dat vertrouwen tastbaar wordt voor klanten wanneer zij de bonnetjes thuis kunnen laten. Je kunt op strategisch niveau bedenken wat je wilt realiseren maar als de klanten het niet voelen of zien wordt het nooit echt. Je moet visionair dromen als de vogels in de lucht én de realiteit doorgronden als de wormen in de aarde.
• Start binnen om buiten te winnen. Vertaal het klantconcept een-op-een door naar de interne organisatie, ben het klantconcept. Versterk zo je personeel maximaal om een betere klantenservice te leveren.
• Heb lef. Natuurlijk ga je vooraf en achteraf rekenen. Maar een visie realiseren vergt ook gewoon het lef om te doen en te blijven doen wat goed is voor je klanten. Op langere termijn zul je beloond worden door die klanten, maar op korte termijn moet je soms door een zure appel heen bijten.
Bronnen
• 416. Kemperman, Geelhoed & Op ’t Hoog (2013).
• 417. Bovenstaande data zijn afkomstig uit: Jaarverslagen en interne analyses & onderzoeken (zoals: Teamrapportages Interpolisprogramma Vast&Zeker, en maandrapportages).
- Login of registreer om te kunnen reageren
