Auteur: 
Jennifer op ’t Hoog

25 collega’s van Achmea schreven samen met consultant &Samhoud een derde boek over Briljante Businessmodellen. De voorlopers zijn management boeken die de afgelopen jaren verschenen zijn en frequent in de top 10 van best verkochte managementboeken hebben gestaan. Het thema van dit boek is ‘Finance’. Jennifer op ’t Hoog, 1 van de auteurs, licht hier Interpolis uit. Interpolis is 1 van de 19 briljante voorbeelden uit het boek.

“In 1993 start Interpolis het programma Vast & Zeker. Zij willen de conventies van de traditionele verzekeringsbedrijfstak doorbreken. Verzekeraars werken dan nog vaak op basis van controle, controle en nog eens controle. Interpolis wil werken vanuit onderling vertrouwen. De afstand tot de klant is op dat moment erg groot. Schrijnende voorbeelden zie je bij de afhandeling van schades. Als een klant bijvoorbeeld meldt dat zijn ski is beschadigd, vraagt Interpolis na lang wikken en wegen via de tussenpersoon de klant om de ski op sturen als bewijsmateriaal. Het resultaat? Een kelder vol spullen van klanten, en een klantrelatie die wordt gekenmerkt door groeiend wantrouwen.

Laat de bonnetjes maar thuis
Interpolis zoekt naar mogelijkheden om ‘glashelder’ tastbaar te maken voor zijn klanten. Er volgt een systematische en grondige aanpak die bijdraagt aan een verandering van de organisatie. Onder het motto ‘Laat de bonnetjes maar thuis, wij geloven u zo ook wel’ betaalt Interpolis ‘gewone’ schades voortaan uit op basis van het verhaal van de klant. Dit gebeurt zelfs nog tijdens het telefoongesprek! Dit is echt gedurfd en ongekend.

Voorkomen is beter dan verzekeren
Het is een volledige transformatie van cultuur. De campagne ‘Laat de bonnetjes maar thuis’ laat klanten ervaren wat vertrouwen en transparantie is. Vervolgens gaat Interpolis een stap verder in zijn dienstverlening. ‘De mannetjes van Interpolis’ helpen klanten verder dan alleen de financiële afwikkeling. Later opent Interpolis onder het motto ‘Voorkomen is beter dan verzekeren’ een winkel voor preventiediensten en -producten. In 2010 worden klanten zelfs actief geadviseerd om niet zomaar alles te verzekeren. Klanten blijken gecharmeerd van deze aanpak. Na de opschoonactie kijken ze naar de rest van de polissen en vervolgens verzekeren klanten vaak zelfs meer producten bij Interpolis die eerst bij andere verzekeraars ondergebracht waren. Om deze dienstverlening mogelijk te maken, is een ingrijpende verandering in producten en processen nodig. De hele productie- en dienstverleningsketen wordt geoptimaliseerd.

Wat levert het op?
• De kosten in de keten Rabobank-Interpolis zijn eind 1996 met 20% verlaagd: de kosten zelf met circa 13%, en de schadelast met 7%.
de te bieden voordelen?
• Het marktaandeel groeit: het aantal particuliere klanten met een Interpolis Alles in één Polis stijgt van 500.000 in 1994 via 600.000 in 1997 en 900.000 in 1999 naar meer dan 1,3 miljoen nu.
• De klanttevredenheid voor dienstverlening bij schade stijgt van ruim een 6 via een
7,5 in 1996 naar een 8 sinds 1999. Ook de medewerkerstevredenheid stijgt met vergelijkbare scores. Interpolis is je werkplek waar jij bent en daar doe je wat nodig is, op
elk denkbaar moment.
Wat kun je hiervan leren?
• Alles of niets. Vertrouwen geven kun je niet half. Blijf trouw aan de cultuur en het
gedachtegoed, ook wanneer dit op de korte termijn druk oplevert.
• Doorvertalen. Vertrouwen is essentieel voor het succes van Interpolis. Maar het vraagt meer. Het gaat ook over een vlijmscherpe propositie, een helder distributieconcept, proces- en systeemintegratie en STP-processen (100% geautomatiseerde declaratie processen).
• Denk om het hoekje. Maak je abstracte visie aantoonbaar in echte verhalen. Zoals Interpolis dat heeft gedaan door vertrouwen tastbaar te maken voor klanten door ‘de bonnetjes thuis te laten’.
• Begin ‘binnen’ om ‘buiten’ te winnen. Vertaal het klantconcept door naar de
interne organisatie. Wees het klantconcept.