Zicht voor iedereen
Prelude
Een ziekenhuis zonder wachttijden. Binnenstappen zonder afspraak en dezelfde dag je diagnose rond hebben. Onverhoeds de vraag krijgen: ‘Wanneer schikt de operatie? Morgen?’ Dit lijkt een utopie. Toch is er een ziekenhuis waar dit werkelijkheid is. Het Aravind Eye Hospital in India. Als je denkt dat dit slechts voor de rijken is, heb je het mis.
Het hogere doel van Aravind luidt: ‘Het elimineren van onnodige blindheid.’ In het ziekenhuis van Aravind worden hoofdzakelijk arme mensen behandeld. Zij krijgen een screening en indien nodig een oogoperatie. Patiënten mogen zelf bepalen hoeveel geld ze willen betalen voor de operatie. De helft kan het simpelweg niet betalen en krijgt de operatie gratis of voor bijna gratis. De andere helft heeft meer geld en sponsort op die manier de groep die het niet kan betalen. Zo bereikt Aravind zijn hogere doel. Wat in 1976 startte met een ziekenhuis met elf bedden en vier dokters, is vandaag de dag uitgegroeid tot één van de grootste faciliteiten voor oogzorg in de wereld. In de loop van de jaren heeft deze organisatie zich ontwikkeld tot een systeem volledig toegewijd aan oogzorg van de beste kwaliteit. Het Aravind-oogzorgsysteem dient als voorbeeld voor India en de rest van de wereld.
De grondlegger van Aravind is Govindappa Venkataswamy, ook wel eenvoudigweg dr. V. genoemd. Hij is 58 jaar oud en gepensioneerd als hij in 1976 het Aravind Eye Hospital in Madurai opricht.1 Blindheid is al vanaf de jaren zeventig een groot probleem in India. Het aantal blinden in de hele wereld ligt rond de 35 miljoen. Het aantal blinden in India alleen is twaalf miljoen. Maar liefst een derde van alle blinden op aarde woont in India, dat met 1,1 miljard inwoners circa een vijfde van de wereldbevolking vormt. Maar de Indische overheid kan niet voldoen aan de zorgbehoeften van iedereen. Een ontwikkelingsland als India kent veel verschillende uitdagingen, zoals een sterke bevolkingsgroei, een ontoereikende infrastructuur, zeer lage inkomens per hoofd van de bevolking, verschillende ziektes en analfabetisme. Dr. V. realiseerde zich dit, en wilde daarom een alternatief bieden. Een zorgmodel dat de inspanningen van de overheid kon aanvullen, maar dat ook zelfstandig kon en moest zijn. Hij richtte het Aravind Eye Hospital op. Een private non-profitorganisatie die hoge kwaliteit oogzorg biedt aan alle patiënten die aankloppen.
Visie en positionering
Zicht voor iedereen
- Onnodige blindheid elimineren
- Dr. V. voert zelf 100 staaroperaties op een dag uit, ondanks reumatoïde artritis
- Start als pensionado in 1976 Aravind Eye Hospital op met 11 bedden
- Dit is stap voor stap uitgebreid tot de huidige capaciteit van 3.500 bedden op 8 locaties
- Eerst was dit: 1 miljoen operaties uitvoeren in 2015.
- Later is dit bijgesteld in: het bouwen van meer eigen ziekenhuizen en groeien in een tempo waarbij de visie en de cultuur behouden blijft
- De hoogste kwaliteit oogzorg
- Niemand wordt afgewezen, ook al heeft die persoon geen geld
- Dienstbaarheid
- Compassie
- Discipline
- Zie Kernwaarden
- Topkwaliteit oogzorg
- Verbinding
- Verbeteren
- Verschillende Humanitaire- en Gezondheidszorg Awards gewonnen
- 53% van de klanten betaalt niet of slechts een minimaal bedrag
- Miljoenen mensen met succes geopereerd
Het businessmodel
- Ik kan weer zien!
- De beste kwaliteit oogzorg
- Na drie dagen ben ik weer thuis. Ik word begeleid door lieve mensen
- Ik voel me veilig en op mijn gemak. Ik voel me weer echt mens
- Ik mag zelf bepalen wat ik betaal
- Ik word opgehaald in mijn dorp
- Ik vind het eng om naar zo’n ziekenhuis te gaan, maar ik ben niet alleen
- Het beste en menselijke oogziekenhuis voor iedereen
- Dr. V. spiegelt zich aan McDonald’s: waarom zouden wij niet kunnen opereren als McDonald’s?
- Iedereen die onnodig blind is
- Mensen willen graag weer zien, maar vinden het wel eng om in hun eentje naar zo’n ziekenhuis te gaan. Ze willen bij de hand genomen worden, een gerust gevoel hebben en met bekenden daar zijn
Productie & Technologie
- Continu meten en sturen om beter en efficiënter te worden
- State of the art operatierobots voor hoge efficiëntie en productie
- Artsen diagnosticeren en opereren alleen maar, de rest wordt door zusters en ondersteuners gedaan
- Werving & selectie op basis van cultuurwaarden
- Eigen opleiding
- Zie Productie
Leveranciers & Partners
- Eigen implantaatlenzen produceren, die zo’n dertig keer goedkoper zijn
- Aravind wil geen geldschieters (geen fondswerving) omdat ze zelf zeggenschap willen houden
- Wel wordt samengewerkt met plaatselijke sponsors voor de oogkampen
- Zie Leveranciers
Marketing & Verkoop
- Aravind gaat naar de dorpen toe d.m.v. oogkampen om nieuwe patiënten te screenen
- Zie Marketing
Klantcontact & Diensten
- Aravind heeft alleen eigen ziekenhuizen. Om de cultuur en de visie te borgen werkt Aravind niet met franchisenemers
- Patiënten worden continu begeleid door aardige zusters die hen op het gemak stellen
- Verder heeft Aravind op verschillende plaatsen Vision Centres. Hier kunnen
- eenvoudige medische handelingen uitgevoerd
- worden en face to face contact
- met oogartsen via de webcam
- Zie Klantcontact
Waarde
- Aantal patiënten 2012 was ruim 2,5 miljoen. Deze mensen kunnen nu vrijwel allemaal weer zien
- Productiviteit is tien keer zo hoog als in de VS
- Medewerkers kunnen zich ontwikkelen en hun familie onderhouden
- Blindheid in India daalt
- Best led NGO
- The Gates Award for Global Health in 2008
- Conrad N. Hilton Humanitarian Prize in 2010
Wat zijn de take aways van dit Aravind-verhaal? En welke lessen kunnen we trekken uit dit businessmodel? Ons valt een aantal punten op:
- Dr. V. had een persoonlijke droom en een diepe drijfveer om te mensheid te dienen en iets te betekenen voor India en haar blinden. Ondanks zijn lichamelijke handicap, zijn leeftijd en allerlei andere omstandigheden ging hij door en realiseerde het toch.
- Door creatief te denken zijn onmogelijke businessmodellen mogelijk: 53% (bijna) niet-betalende patiënten en toch zo’n 40% winstmarge maken door een combinatie van menselijkheid, volume, topkwaliteit en efficiëntie.
- Laat de medewerkers – te beginnen met de duurste – zo mogelijk 100% van hun tijd besteden aan hetgeen waarmee ze maximale waarde toevoegen. In het geval van Aravind: de artsen besteden al hun tijd aan diagnosticeren en opereren.
- Het is mogelijk dat een bedrijf dat gebouwd is op maximale efficiëntie echt een ziel heeft, door middel van een gezamenlijke, diep gedragen visie, een eigen cultuur en leiderschap met voorbeeldgedrag.
- Durf rigoureuze keuzes te maken en zaken terug te draaien als het niet werkt of als het tegen de kern van de visie en het businessmodel ingaat. Aravind heeft zelfs het gewaagde doel veranderd, omdat hun initiële oude doel hen dwong om met partners te gaan samenwerken. Dit leidde op zijn beurt tot het feit dat door deze partnerships de kern van Aravind in gevaar kwam: patiëntgerichtheid, toegankelijkheid voor iedereen en het bereiken van de nog niet bereikte mensen. Er ontstond spanning in de partnerships en Aravind besloot om ermee te stoppen en een ander gewaagd doel te formuleren. Hierdoor bleef Aravind zichzelf en het resultaat is niet uitgebleven.
Bronnen
- Login of registreer om te kunnen reageren
