Ondanks dat we het in dit hoofdstuk hebben gehad over een kleinere organisatie, is een aantal belangrijke lessen te trekken uit het businessmodel van Ristorante D’O:

• De eerste is de rigoureuze keuze voor een andere doelgroep. Terwijl de meeste sterrenrestaurants zich allen richtten op één en dezelfde doelgroep, durfde Oldani voor een totaal andere doelgroep te kiezen en van daaruit het businessmodel verder vorm te geven. Gedegen luisteren speelde hierin een belangrijke rol. Hier kunnen veel organisaties van leren: kies een heldere en onderscheidende doelgroep en luister goed naar wat zij belangrijk vinden.
• In het verlengde hiervan ligt de les die Davide Oldani zelf als volgt definieert: 'Ik ben niet beter, ik ben niet slechter, maar ik ben wel anders.' Door rigoureuze keuzes te maken is D’O onderscheidend geworden van anderen. Het is in dit kader overigens een mooie vraag in hoeverre de formule van D’O schaalbaar is? In de horeca zit het risicopunt vaak bij twee of meer locaties. Doordat het ‘oog van de meester’ niet meer overal kan zijn, kan de filosofie langzamerhand verwateren. Oldani zélf heeft dit gevaar wel degelijk scherp. Hij wil zeer beheerst groeien. Een tweede locatie zweeft in zijn gedachten, maar het gaat pas over één a twee jaar werkelijkheid worden.
• Deze casus van Davide Oldani onderstreept vervolgens de kracht van een verhaal. Door datgene wat hij doet te kaderen in het totaalverhaal van Cucina POP wordt het geheel inspirerend. Met een verhaal en een filosofie kunnen mensen namelijk een ‘klik’ krijgen. Je kunt je erdoor aangesproken voelen. Organisaties doen er goed aan om een echt verhaal te hebben dat het diepere ‘waarom’ weergeeft. Dit heeft een positief effect op de verbinding met klanten, maar ook met medewerkers. D’O is vervolgens nog verder gegaan door het verhaal concreet en tastbaar te maken door de tien gouden regels van Cucina POP, de boeken die verschenen zijn, door het bestek, de ingrediënten en de prijzen van de menu’s. Het verhaal wordt echt gebrand. Zo’n sterk verhaal, inclusief de concrete bewijzen dat het verhaal klopt, leidt ertoe dat mensen zich aangesproken weten én het door willen vertellen.
• Een laatste briljante les is dat Oldani heeft gekeken naar de grootste kostendrivers in de branche van toprestaurants, namelijk locatie-, personeels- en servieskosten en de kosten van ingrediënten. Voor elk van deze vier posten heeft hij bedacht hoe de kosten konden worden verlaagd op een manier die juist extra waarde toevoegt voor klanten of past in de Cucina POP-filosofie. Dus: kostenverlaging die leidt tot een grotere toegevoegde waarde. En zo kwam hij tot de koks die bedienen, het zelf ontworpen bijzondere servies, de seizoensproducten uit de regio, én de lage prijzen. Wat zijn de grootste kostendrivers in jouw organisatie? En hoe kun je die met 50% verlagen op een manier die meerwaarde creëert voor de klant? Het zijn intrigerende vragen die deze Italiaanse kok ons voorhoudt.