Ahold is een grote beursgenoteerde multinational. Albert Heijn zorgt voor een derde van de omzet. Het grootste deel van de omzet komt van buiten Nederland en vooral uit de Verenigde Staten: het Mekka en de thuismarkt van alle supermarkten. De basis voor een supermarktconcern als Ahold blijven altijd de klanten in de winkels. Klanten horen centraal te staan en als je ze goed bedient leidt dat tot waarde voor aandeelhouders. Ahold heeft geprobeerd of het ook andersom kan door de aandeelhouder centraal te stellen in het businessmodel. Dat experiment resulteerde in een fraudeschandaal en beursdrama in 2003. Anno 2013 gaat Ahold van Amsterdam weer terug naar Zaandam. Mooie beweging! Zoals wordt beargumenteerd door de CEO Dick Boer: 'Mensen op een hoofdkantoor moeten voelen hoe het geld wordt verdiend. Bij ons is dat het verkopen van sperziebonen en pakken suiker. We trekken in bij Albert Heijn. Daar liggen onze roots, niet in een kaal kantoor in Amsterdam. We moeten ons erfgoed koesteren.'1 Dat teruggaan naar de wortels is ook wat we doen met deze case over Albert Heijn. Er zijn daarbij drie Albert Heijn’s. Er is de winkel Albert Heijn die we in tekst en citaten AH zullen noemen, wat het dochter- en moederbedrijf van Ahold is. Er is de oprichter van AH die we Albert Heijn senior (1865-1945) blijven noemen. Daarbij is er de Albert Heijn junior (1927-2011) die als CEO 1962-1989 van AH en vanaf 1973 Ahold naast de oprichter de meeste invloed heeft uitgeoefend op het bedrijf.

In deze case kijken we naar de supermarktformule anno nu maar vooral ook naar de AH die de de eet- en drinkcultuur van Nederlanders in de twintigste eeuw verandert. Er is in meer landen een internationalisering van het eten en drinken zichtbaar en qua veranderingen in levensmiddelenverkoop heeft AH veel geleerd en gekopieerd uit de VS. De mate waarin deze ontwikkeling in Nederland is getrokken door één bedrijf is uniek. AH leert Nederlanders nectarina’s, kiwi’s en broccoli eten en wijn en sherry drinken. Dit start niet bij een expliciete behoefte of vraag in de winkel. Mensen zitten er meestal helemaal niet op te wachten om hun dagelijkse gewoonten te veranderen. Om te begrijpen hoe moeilijk dat is, hoef je alleen maar te kijken naar de resultaten van overheidscampagnes om de burger te doen stoppen met roken, gezonder te laten eten en veiliger met vuurwerk om te doen gaan. Het kost ook bij AH vaak jaren voordat hun klanten zich nieuwe eet- en drinkpatronen eigen maken. Deels kan je dat als bedrijf alleen maar als je echt gedreven bent door de kwaliteit en mogelijkheden met eten en drinken en dat breed wilt delen, verspreiden en toegankelijk maken voor alle Nederlanders. Tegelijk vraagt het ook om een heel goede commerciële visie op de echt lange termijn: als mensen meer luxe en diverse producten gebruiken en de kwaliteit van producten beter begrijpen en waarderen, kan er ook een hogere omzet en betere marge worden gemaakt door jouw eigen grootste winkelketen. Om echt het eten en drinken in Nederland te veranderen is het niet genoeg om mooie producten tegen een fatsoenlijke prijs in de schappen te zetten. Albert Heijn heeft veel meer gedaan. Het resultaat is wel dat zij nu kunnen bepalen wat een groot deel van de Nederlanders met kerst op tafel zet!